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I limiti degli SGSL senza una gestione efficace dei comportamenti

I SGSL hanno uno schema di tipo Top Down ovvero le scelte effettuate dal Management e codificate nella documentazione (Manuale, Procedure, Istruzioni operative, Modulistica ecc) vengono calate dall’alto nell’organizzazione che le deve recepire.

Questo fa si che i lavoratori sostanzialmente debbano “obbedire” ad uno schema preconfezionato e calato dall’alto, ritenuto estraneo, piuttosto che applicare il risultato del loro lavoro.

Questo costituisce già un limite nell’ottenimento di importanti risultati. Si veda in proposito il principio di Ownership in (5)… continua

I limiti degli SGSL senza una gestione efficace dei comportamenti

articolo di ing. Riccardo Borghetto -AARBA società scientifica

Riproducibile solo con il consenso dell’autore

I SGSL hanno uno schema di tipo Top Down ovvero le scelte effettuate dal Management e codificate nella documentazione (Manuale, Procedure, Istruzioni operative, Modulistica ecc) vengono calate dall’alto nell’organizzazione che le deve recepire.

Questo fa si che i lavoratori sostanzialmente debbano “obbedire” ad uno schema preconfezionato e calato dall’alto, ritenuto estraneo, piuttosto che applicare il risultato del loro lavoro.

Questo costituisce già un limite nell’ottenimento di importanti risultati. Si veda in proposito il principio di Ownership in (5)… continua

Anche se tra i requisiti degli SGSL (sia nella versione certificabile OHSAS 18001 che nella versione delle linee guida Uni Inail) vi sono degli elementi di comunicazione, partecipazione e consapevolezza, questo non è l’aspetto centrale. Inoltre non vengono posti requisiti specifici per la modifica del comportamento.

La norma BS OHSAS 18001:2007 al punto 4.3.1 afferma che la procedura relativa all’identificazione dei pericoli, valutazione dei rischi e applicazione di misure di controllo deve tenere conto di  comportamenti dei singoli, loro capacità ed altri fattori soggettivi, senza fornire ulteriori requisiti. Al punto 4.4.2 è richiesto che esista una procedura per far sì che le persone siano consapevoli delle le conseguenze effettive o potenziali della loro attività lavorativa, del loro comportamento e i benefici in materia di SSL dovuti al miglioramento delle prestazioni.

Le linee guida Uni Inail al punto E.4 richiedono che l’azienda dovrebbe definire e mantenere attive le modalità per assicurare che il personale sia ad ogni livello consapevole:

-dell’importanza della conformità delle proprie azioni rispetto alla politica ed ai requisiti del SGSL;

-delle conseguenze che la loro attività ha nei confronti della SSL;

-delle possibili conseguenze dovute ad uno scostamento da quanto fissato in materia di SSL.

In entrambi i documenti non si esplicita il fatto che il comportamento deve essere misurato e modificato.

 

Formazione consapevolezza comunicazione

 

La presenza di requisiti sulla formazione, sempre in logica PDCA, non è sufficiente a garantire la modifica dei comportamenti, poiché la formazione (intesa come training) è un processo che è necessario attuare  prima del comportamento richiesto e quindi di fatto un antecedente, la cui efficacia ai fini della modifica del comportamento non è rilevante.

La teoria del comportamento umano afferma infatti che gli antecedenti, come la formazione “evocano” il comportamento corretto, ma sono le conseguenze (cioè stimoli erogati dopo i comportamenti) a determinare la motivazione ad erogare quel comportamento.


Gestione delle non conformità

 

Un altro punto su cui spesso i SGSL (ma anche i sistemi in ambito ambientale e qualità) arrivano ad una implementazione più formale che di sostanza è la gestione delle non conformità.

I requisiti di un SGSL impongono che ogni volta che si rileva una deviazione rispetto ad una norma di legge, ad una procedura, ad una istruzione operativa, una scadenza  venga generata una “non conformità” la quale deve essere gestita dal sistema per attivare azioni di miglioramento che prendono il nome di azioni correttive e/o preventive.

Da un punto di vista logico sembra funzionare tutto.

Nella realtà in molte organizzazioni non vengono registrate non conformità, o il loro numero è stranamente molto basso.

Come mai?

Mentre in ambito qualità il concetto di “prodotto non conforme” sposta l’attenzione sul processo produttivo che potrebbe avere uno scostamento per questioni di tipo tecnico, in ambito sicurezza ad essere “non conforme” sono spesso i comportamenti umani. E attribuire il termine “non conforme” a un comportamento umano è assimilabile ad attribuire un’etichetta negativa che esprime un giudizio sulla persona.

Sappiamo dagli studi di Heinrich e Terry MC Sween che la maggior parte degli infortuni è dovuta a cause di tipo comportamentale. Le altre cause danno un contributo residuale.

Pertanto se applicassimo correttamente il concetto di non conformità ne troveremo molte di comportamentali.

E il concetto di azione correttiva/preventiva di tipo comportamentale è quindi estremamente difficile da implementare se non affrontata in modo corretto conoscendo le leggi del comportamento umano e il protocollo B-BS.

Per quale motivo vengono registrate poche “non conformità” ?

Analizziamolo da un punto di vista comportamentale.

Registrare una non conformità è un comportamento umano, la cui probabilità di manifestarsi dipende dalle conseguenze erogate dall’ambiente (in questo caso da lavoratori dell’azienda).

Segnalare una non conformità è un comportamento che è punito dell’organizzazione perché:

-richiede la compilazione di un modulo che fa perdere tempo

-quando si riferisce ad un comportamento umano di un altro collega, è assimilabile a “fare la spia”

-è visto come inutile, tanto il comportamento non conforme ci sarà ancora a prescindere dalle azioni correttive/preventive adottate

-c’è il rischio che le azioni correttive adottate siano di tipo sanzionatorio nei confronti di un nostro collega/amico

Questo fa si che senza la gestione corretta dei comportamenti, uno degli strumenti di miglioramento del SGSL, non venga di fatto adottato, se non raramente e comunque, non sui comportamenti umani che sono il fattore di rischio più importante.

 

Segnalazioni di incidenti, mancati infortuni e anomalie

 

Un altro punto su cui si basa il miglioramento dei sistemi di gestione è la segnalazione di anomalie, come incidenti, mancati infortuni o di miglioramenti possibili.

Le aziende che riescono a coinvolgere tutti i lavoratori, riescono a ottenere molte segnalazioni e suggerimenti la cui implementazione determina vantaggio competitivo a basso costo su tutti gli ambiti (produttività, qualità, riduzione costi energetici, riduzione impatti ambientali, riduzione rischi aziendali ecc.).

Questo però è abbastanza raro ed è gestito non efficacemente dalle aziende.

Spesso le segnalazioni e i suggerimenti abbondano in fase di lancio iniziale del sistema per poi decadere e pressoché annullarsi dopo qualche mese.

Perché ?

Anche in questo caso scienza del comportamento (Behavior Analysis) ci spiega il perché.

Il comportamento di compilare un modulo o e-mail e inviare la segnalazione di mancati infortuni e incidenti è punito in modo inconsapevole dall’organizzazione:

-richiede la compilazione di un modulo che fa perdere tempo

-quando si riferisce ad un comportamento umano di un altro collega, è assimilabile a “fare la spia”

-c’è il rischio che vengano applicate sanzioni  nei confronti di un nostro collega/amico o addirittura nei confronti di chi ha fatto la segnalazione

-ecc.

 

Procedure e istruzioni operative

 

Le procedure gestionali richiedono che alcune funzioni aziendali agiscano scambiando informazioni e documenti con altre funzioni interne o esterne per il conseguimento di determinati obiettivi.

Le istruzioni operative operano ad un livello più operativo prescrivendo azioni da fare e altre vietate. Usando un linguaggio scientifico più appropriato, definiscono una sequenza di comportamenti umani.

Per comprendere meglio il concetto vediamo due esempi.

Prendiamo una procedura di un SGSL come quella relativa alla gestione dei cambiamenti.

Ogni modifica nel processo produttivo (nuove sedi, nuovi reparti, nuove macchine, impianti, attrezzature, sostanze chimiche) o nell’organizzazione ( nuove mansioni, gerarchie ecc.) richiede tutta una serie di attività affinché vengano valutati i nuovi rischi, adottate misure di prevenzione, fatta la formazione se necessaria ecc.

In un’organizzazione dinamica i cambiamenti sono molto frequenti e sono alla base dell’innovazione e competitività. I vari responsabili (datore di lavoro, dirigenti, capi reparto, risorse umane) devono notificare le informazioni relative ai cambiamenti al Servizio di Prevenzione e Protezione affinché questo possa implementare le attività richieste.

Spesso succede che le procedure e istruzioni operative sono ben fatte, presenti e conosciute a chi le deve implementare, ma la loro implementazione non è puntuale o è fatto il contrario di quanto scritto. Lavoratori e capi lo sanno ma non lo segnalano.

Questo fa si che vi siano dei cambiamenti anche importanti nell’organizzazione sconosciuti dal servizio di prevenzione e protezione.

 

Un esempio citato dall’autore.

In una officina meccanica è presente una “disposizione di servizio” che stabilisce che un particolare interruttore la cui attivazione serve per comandare un ponte sollevatore multiplo che potrebbe generare grossi infortuni, è stato messo sotto chiave, che è in possesso solo di alcuni capi reparto, unici autorizzati a effettuare delle manovre.

Tale disposizione di servizio decisa dalla direzione (top down!) è stata oggetto di divulgazione a tutto il personale e capi reparto (informazione, formazione) in modo formale, con un incontro in cui si sono raccolte le firme. La disposizione inoltre è stata fissata in modo permanente a 10 cm dall’interruttore in oggetto, in posizione che è impossibile da non notare ogni volta che si attiva l’interruttore (in pratica agisce come antecedente efficace nei confronti del comportamento di attivare l’interruttore).

Tale disposizione viene rispettata ?

No tant’è che la chiave continua ad essere permanentemente inserita e quindi l’interruttore è a disposizione di tutti e non dei soli capi reparto.

Per quale motivo?

Se un comportamento non viene effettuato significa  che l’ambiente non lo rinforza, ma anzi rinforza un comportamento antagonista.

Ogni volta che il capo reparto si tiene la chiave ed esce per delle verifiche sui mezzi, gli altri non hanno la possibilità di utilizzare il ponte sollevatore, in un contesto in cui non c’è tempo e c’è una forte pressione per una consegna rapida dei mezzi.

Tenere inserita la chiave sull’interruttore a disposizione di tutti rende più fluido e rapido il lavoro (e aumenta il rischio che vengano effettuate manovre pericolose). I comportamenti che portano a maggiore velocità e produttività sono rinforzati dall’organizzazione.

Anche questo breve esempio spiega la differenza tra un antecedente (il cartello con il testo della disposizione) che dovrebbe ricordare il comportamento corretto e le conseguenze a valle del comportamento stesso che ne determinano la motivazione e quindi la probabilità che il comportamento sia effettuato o meno.

In pratica non è sufficiente l’esistenza, la conoscenza, la informazione e formazione di “regole” top down come procedure e istruzioni operative.

Affinchè le stesse siano realmente applicate sempre, anche in assenza di vigilanza, è necessario agire rinforzando adeguatamente i comportamenti desiderati mediante il protocollo B-BS.

 

Audit ed effetto osservatore

 

Quando si ha a che fare con un sistema di gestione certificato, spesso poco prima della certificazione e di verifiche ispettive periodiche si assiste ad una attività spesso frenetica di “sistemazione dei documenti”, delle situazioni che non possono essere presentate al verificatore.

Passato l’esame la pressione cala improvvisamente e si ritorna alla normalità.

La semplice presenza di qualcuno che osserva e può erogare conseguenze, ha un effetto comportamentale sulla persona osservata.

Se le conseguenze sono essere di tipo punitivo (erogazione di non conformità, mancata certificazione) il comportamento non necessariamente sarà quello corretto. Si possono manifestare comportamenti elusivi come orientare l’audit sulle attività più conformi evitando le altre.

I comportamenti umani che vengono erogato nel corso di un audit risultano pressoché conformi (effetto osservatore). Non vi è garanzia che terminato l’audit i comportamenti continuino ad essere conformi.

L’audit inoltre per sua natura è un campionamento, cioè una foto di quello che succede in un arco di tempo, area, processo e situazione limitati. Se si somma il fatto che ciò che accade durante l’audit è influenzato dall’audit stesso, ci si rende conto di quanto poco l’audit sia rappresentativo di quanto succedere in realtà.

Per approfondire l’effetto osservatore si veda (2).

 

Volutamente per esigenze di brevità abbiamo omesso di analizzare altri aspetti relativi ai SGSL. Possiamo dire che in generale una gestione non efficace dei comportamenti di tutta l’organizzazione in un contesto con regole top down e contesto legislativo  e organizzativo di tipo punitivo (D.lgs 231/01 e sistema sanzionatorio interno, Testo Unico Sicurezza, contratto di lavoro) porta ad una applicazione più di tipo formale (orientata cioè a dimostrare in giudizio assenza di responsabilità) che sostanziale, cioè rivolta a prevenire infortuni e incidenti.

 

Per approfondire l’analisi degli effetti di premi e sanzioni sui comportamenti si veda (1)

Referenze:

1)      Su Behavior based Safety – effetto di premi e sanzioni per migliorare la sicurezza. Ambiente e Sicurezza-N. 4 Marzo 2011- di Tosolin, M.Gatti, R.Borghetto

1)      Scienza & Sicurezza sul lavoro -Costruire comportamenti per ottenere risultati di: Terry E. McSween A cura di: F. Tosolin – A. Bacchetta

2)      D. Cooper The return on investment on B-BS process –Giornale italiano di Medicina del lavoro ed ergonomia. Supplemento di psicologia applicata alla medicina del lavoro e della riabilitazione Vol XXXII, numero 1-atti del Quarto Congresso Europeo di Behavior Based Safety

 

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